Я уже писала о том, что уровень стандартов для компании - ключевой фактор успеха. Думаю, что умение ставить планку стандартов на уровень выше конкурентов и методично ее придерживаться - очень простая и эффективная стратегия развития бизнеса.
Вопрос в том, откуда берется этот вот уровень. Кто его задает? Полагаю, что очень важно брать этот показатель не с потолка, не из собственной головы или личного опыта, даже не у конкурентов и добавлять сантиметры, а внимательно слушать своего клиента.
Уровень стандартов, созданный на основе потребностей клиента - тот самый ключевой момент клиентоориентированности, о котором часто забывают. Пример тому - корпоративное обучение персонала в Кофе-хаузе. За стандарт берется идея, придуманная руководством, а не реальные потребности посетителей кофеен.
Вот тут, кстати, можно выяснить, что хочет клиент, если хочет сервиса
Совсем свежий пример отсутствия стандартов, ориентированных на клиента вот тут. Мотивация сотрудников Акадо зависит от придуманных руководством показателей, а не от того, что именно нужно клиентам этого интернет-провайдера. Ужасный уровень сервисного обслуживания клиентов бурно обсуждался у меня в жж.
Как вы в своей компании устанавливаете уровень стандартов?
источник сего поста мой mindcapital
UPD: оказывается, есть вот такая штука "соглашение об уровне услуг", применяемое в IT и телекоммуникациях. А о нем в Акадо знают?:))
Profile
![[info]](http://l-stat.livejournal.com/img/userinfo.gif)
olga_pushkina- Ольга Мухортова
- О клиентоориентированности и лояльности
Comments
Интересно, кому компания задачу поставила - собственникам?
хорошо что у меня есть альтернатива.
Мне кажется, если перед компанией стоит задача по захвату рынка, ориентация на реальные потребности потребителей - стратегия, которая не позволит достичь желаемых показателей в запланированные сроки. Эта стратегия позволит удержать позиции.
Хотя, безусловно, могут быть и издержки, например, постановка работы сервисной службы не поспеет за ростом клиентской базы, и клиенты начнут уходить...
Буду рад, если приведете конкретные примеры
ваше пространство маневра будет ограниченно двумя вещами:
1. возможность создания потока новых подключений (в том числе за счет покупки других компаний с их клиентскими базами и инфраструктурой).
2. возможность создания переключений от конкурентов.
вы правильно заметили, что сервис создает защиту доли рынка. у конкурентов защиты нет - можно воспользоваться. кроме того, на фоне общего отвратительного сервиса, хороший собственный сервис способн серьезно поднять эффективность вложений в коммуникационную кампанию и, следовательно, увеличить количество новых подключений.
Ниже kubrat, в обшем-то, уже ответил - не думаю, что стоит просто пересказывать его ответ.
Выделиться с помощью сервиса быстро не возможно, потому что сервис получает тот, кто уже пользуется вашими услугами, т.е. ун оже ваш клиент.
Сервис же, как конкурентное преимущество, сработает тогда, когда ваши клиенты начнут вас рекомендавать своим знакомым, а это процедура очень долгая и неторопливая)
Совершенно верно было замечено, что, к сожалению, либо быстро, либо сервис.
Я могу на собственном примере рассказать. Услуги такси. В основном b2b. Упор на сервис: поскольку непосредственно с клиентами общаются водители, то к последним очень высокие требования, начиная с внешнего вида и заканчивая кучей обязательных пунктов по общению с клиентами (открывать двери, предлагать выбор музыки, помогать с багажом, не травить байки и т.п.) Они у нас не аренду везут (как в большинстве московских такси), а зарплату получают. Немалую, от 40 тыщ. Цены у нас выше, чем у конкурентов (на точно таких же машинах!)причем, разница до 50%. Так вот за два года существования, мы только к сотне бортов приближаемся (кол-во автомобилей (грубо) пропорционально доходу), а, например, одна недавно открывшаяся фирма за полгода работы выпустила на линию около 200 машин. Схема стандартная - "вот тебе ключи от машины, сегодня к вечеру ты должен сдать 1500(2000. И никто там, поверьте, не парится по поводу сервиса! Аренду везут водилы? Везут! А что там клиентам нравится, что нет - проблемы самих клиентов...
Тут еще надо определиться, что значит "быстрый".
можно вбухать кучу денег в коучинги-тренинги и прочие инги, и результат будет нулевой
потому что делать надо конфетку. тогда её и продвигать и продавать будет проще. а то рекламой задолбали, каждый день из ящика выбрасываю по 3-5 их листовок. кроме раздражения она ничего не вызывает. и 100% что в нашем доме никто уже не будет подключаться, потому что год назад, когда мы их хотели, очень нелюбезная барышня ответила "в вашем раёни в ближайшие лет пять акады не будет", и вдруг внезапно акада появилась в нашем раёни. ну а про качество их работы вообще промолчать, да не могу - коллега каждый день рассказывает новые анекдоты про акаду. по сути, ты им платишь за то, чтобы звонить и информировать, что у них всё упало и не работает.
ничего личного к тебе, так, наблюдения по жизни
Какие цели, такие и стандарты...
Какая культура, такие и цели...
Какой босс, такая и культура...
http://community.livejournal.com/ru
Не стоит думать, что быстрое развитие и сервис это альтернативные вселенные.
Агрессивная реклама и поглощения это инструменты призванные лиш привести клиента в вашу компанию... задача сервиса же
1. удержать их теперь
2. пустить цепь привлечения клиентов за счет рекомендаций.
А по поводу "одни уйдут, придут другие" скажу следующие.
Так аргументируют дикие расходы на рекламу недобросовестные маркетологи, ибо привлечение нового клиента стоит в разы дороже, чем удержание старого.
Так что, если не хотите в пустую кормить рекламные агентства, не забывайте про сервис.